1. Качество внутри, а не снаружи
“Ответственность за качество лежит на каждом.” У. Эдвардс Деминг.Как часто вы слышите: «Не трогайте наших разработчиков. У них и так достаточно проблем, связанных с созданием продукта. Давайте организуем отдел менеджмента качества для решения вопросов, связанных с качеством...»? Я слышал такое неоднократно и, по-моему, это одна из наиболее критических ошибок.
Нельзя просто создать новое подразделение в организационной структуре и надеяться, что все пойдет гладко. В лучшем случае вы получите систему менеджмента качества, цель которой сводится к получению сертификата от уполномоченного органа. В худшем случае это будет отдел, сотрудники которого не понимают, в чем заключается смысл их работы. Также вы будете наблюдать ухудшение внутреннего климата организации и противостояние между отделами разработки и качества. Если вы действительно хотите интегрировать систему менеджмента качества в бизнес-процесс, в первую очередь стоит позаботиться об изменении менталитета и культуры организации.
Если вы чувствуете, что уровень зрелости компании не позволяет сформировать у ее сотрудников осознанное отношение к качеству, не спешите. Сделайте создание среды, благоприятной для внедрения AS9100, стратегической целью, к которой вы будете приближаться обдуманно. В пункте 3 я еще вернусь к этому моменту.
2. Уточните значение слов
Все упирается в терминологию. Обратите внимание, что стандарты ISO9000 и AS9100/9115 имеют собственный глоссарий. Иногда оказывается, что слова в нем имеют значение, отличающееся от привычного. Возьмем, к примеру, такой термин, как «обеспечение качества». В сфере разработки программного обеспечения принято приравнивать обеспечение качества к набору различных методик испытания. Однако в ISO9000 этот термин понимается более широко – как все планируемые и систематические действия, реализуемые в рамках системы качества, в отношении которых можно продемонстрировать, что их реализация позволяет гарантировать соответствие продукта или услуги требованиям в области качества. Например, одной из задач «обеспечения качества» может быть разработка эффективного плана по снижению рисков проекта или обеспечение четкой фиксации требований основного заказчика.Ясное понимание таких терминов, как «процесс», «цель в области качества», «критический элемент», «приверженность руководства» и так далее – необходимая основа для принятия дальнейших решений. Более того, вы должны адаптировать эти термины к реальным практикам, уже действующим в контексте вашей организации. Я наблюдал случаи, когда требование стандарта внедрялось повторно лишь потому, что оно было сформулировано в тексте стандарта другими словами, не так, как его было принято называть внутри организации. Были и худшие примеры, когда некорректный метод, наносящий вред продукту, внедрялся исключительно из-за неправильной интерпретации.
3. Начните внедрение AS9100 с приверженности руководства и целей в области качества
Еще раз процитирую У. Эдвардса Деминга:“Какой должна быть цель руководителей? В чем состоит их работа? Руководство отвечает за обеспечение качества. Источник качества находится в зале заседаний правления. Именно там принимаются ключевые решения.”
Нередко организация назначает одного из своих сотрудников руководителем отдела менеджмента качества и затем требует, чтобы этот сотрудник единолично отвечал за планирование обеспечения качества, формулировал цели в области качества, реализовывал корректирующие действия и так далее, объясняя это тем, что у руководителей других отделов есть дела поважнее.
Такая схема не работает. Все аспекты менеджмента качества должны быть значимым фактором в контексте принятия управленческих решений. Для того чтобы подчеркнуть этот момент, у создателей стандарта есть намерение заменить термин «система менеджмента качества» на «система менеджмента бизнеса» в последующих версиях документа.
Создайте связь между менеджментом качества и бизнес-стратегией. Для этого сначала определите бизнес-цели. Затем скорректируйте свою организационную структуру и структуру процесса в соответствии с новыми целями. После этого уточните бизнес-цели с учетом целей процесса или, как их называет AS9100, «целей в области качества процесса». Не забывайте, что ситуация постоянно меняется. Не бойтесь оценивать свои результаты и переформулировать цели. Определите, на каком организационном уровне находится проблема; если необходимо, полностью реструктурируйте бизнес-процесс, вплоть до бизнес-стратегии. Этот цикл является центральным механизмом обсуждаемого стандарта.
4. Структура менеджмента качества должна в первую очередь служить потребностям организации
Однажды я услышал от аудитора сертификационного органа замечательную фразу:«Я сразу понимаю, что что-то не так, если открываю руководство по обеспечению качества аудируемой компании и вижу, что его структура на 100 % совпадает с оглавлением стандарта AS9100».
Зачастую ситуация развивается следующим образом: организация берет за основу AS9100 и переписывает существующие методические документы так, чтобы они соответствовали написанному в стандарте. Затем проводится анализ несоответствий и добавляются недостающие процедуры. После этого организация пытается внедрить этот новый набор процедур в существующий контекст. К сожалению, некоторые консультанты по ISO/AS идут тем же путем. В чем-то упрощая работу консультанта или аудитора, этот способ является весьма болезненным для разработчиков. Не удивляйтесь, если столкнетесь с гигантским сопротивлением, внедряя AS9100 таким образом.
Более трудный, но эффективный в долгосрочной перспективе способ состоит в том, чтобы адаптировать стандарт к деятельности вашей организации, а не наоборот. Выберите структуру процесса, которая лучше всего подходит для вашей организации. Сосредоточьтесь на духе закона, а не на его букве. Не бойтесь делать отступления в области менеджмента качества, стараясь при этом не пропустить действительно важные моменты. На мой взгляд, структура процедур, регулирующих повседневную деятельность организации, должна быть удобной с точки зрения достижения основных целей ее бизнеса, а в руководстве по обеспечению качества должны прослеживаться связи такой структуры со стандартом AS9100. В большинстве случаев соответствие стандарту обеспечивается посредством верной интерпретации правил, а не бездумного копирования формулировок.
5. Избегайте чрезмерной скрупулезности или обобщения
Иногда система менеджмента качества слишком детализирована, а иногда, наоборот, сформулирована слишком обобщенно. Я наблюдал негативные последствия обоих подходов. Например, одна из организаций пыталась рассматривать каждый подэтап жизненного цикла разработки как отдельный процесс. Такой подход добавлял много дополнительных накладных расходов, так как возникала необходимость устанавливать цели в области качества и отслеживать их достижение для каждого отдельного «кирпичика» в работе. Более того, цели и показатели в каждом случае были очень конкретизированными, в связи с чем возникали трудности на этапе приведения их к «общему знаменателю» с потребностями бизнеса в целом. В другой организации было несколько бизнес-подразделений, в отношении которых была сделана попытка интеграции в рамках единого процесса разработки. Каждое подразделение имело свои собственные отличительные особенности. Обобщенные показатели, которые организация попыталась внедрить, не отражали специфику подразделений. Конечно же, попытка была обречена на провал.Рецепт успеха весьма прост и аналогичен пункту 4. Адаптируйте уровень детализации процессов к своим бизнес-целям и соответствующей организационной структуре. Будьте готовы не попасть в яблочко с первого раза. Сосредоточьтесь на том, что для вас важнее всего. Повторите цикл и получите обратную связь от реальной жизни. Сохраните те части структуры, которые оказались полезны, и откажитесь от тех, документацию которых никто не читает. Оцените процесс принятия решений, практикуемый на высшем организационном уровне. Если вам нужен некий специальный отчет всякий раз, когда вы принимаете решение, это означает, что с вашей структурой менеджмента качества что-то не в порядке.
Заключение
Читая этот пост, вы могли подумать, что перечисленные мной пять пунктов вполне очевидны. Как ни странно, многие из организаций, с которыми я сталкиваюсь, допускают как минимум одну из таких ошибок. В худшем случае складывается ситуация, когда операционная структура организации и система менеджмента качества существуют как бы отдельно друг от друга.«Нет. Моя организация не допустила такой ошибки», то вас можно поздравить: такие компании встречаются нечасто.
Если в отношении каждого из пяти пунктов вы можете с уверенностью сказать: “Нет. Моя организация не допустила такой ошибки” то вас можно поздравить: такие компании встречаются нечасто.
